Como lidar com a rotatividade de talentos

Paulo Aziz
Mestre em Administração Estratégica e pós graduado em Gestão de Pessoas
Tribuna do Norte
http://tribunadonorte.com.br/noticia/como-lidar-com-a-rotatividade-de-talentos/159457

Há cinco anos, participei de uma reunião de Planejamento Estratégico em uma Cia Farmacêutica para realizarmos os ajustes das metas e estratégias dos produtos no Brasil. A turma dos Recursos Humanos também estava lá. Ao longo do processo, observei o comportamento deles, principalmente quando estávamos adequando as metas de vendas às estratégias de marketing para cada produto. Logo percebi que eles estavam como peixe de água salgada em rio - é diferente de peixe fora d’água, pois por não entender o que está acontecendo, aquele não se debate com violência, como este. E eu sabia que em algum momento o RH teria que se manifestar.

Quando questionado sobre como seríamos apoiados por aquele departamento, a resposta veio como uma avalanche descontrolada: “faremos banner’s com a missão e os valores da empresa, realizaremos uma Avaliação de Competências, vamos melhorar a política de benefícios”. Onde estaria a estratégia do RH? Executar ações sem uma análise e um planejamento prévio não poderia ser o melhor caminho! Agir estrategicamente é conectar ações relevantes ao business da empresa. Existem várias formas de fazer isso, uma delas é agindo corretamente quando um funcionário talentoso pede demissão.

De acordo com dados da Revista HSM, as empresas chegam a perder quase 30% de seu capital humano a cada dois anos. A retenção de talentos é importante porque evita os custos de recrutamento e capacitação que a substituição proporciona. Tentando evitar esses custos, normalmente o RH formula ações como planos de cargos e salários e ampliação de benefícios. Há um equivoco nesse tipo de estratégia quando a intenção é reter profissionais talentosos, já que tais estímulos têm muito mais relação com a atração do que com a manutenção de um bom profissional. O primeiro desses fatores diz respeito ao relacionamento do empregado com seus superiores. Além disso, é preciso considerar o clima organizacional e valores da empresa, os quais influenciam consideravelmente na decisão de saída ou permanência do profissional.

Saber diferenciar cada profissional é a principal chave para alavancar os negócios da empresa ou protegê-los. Para que isso ocorra, sugiro a análise das realidades a seguir. Por meio delas, é possível entender o momento de tentar reter ou como se comportar para potencializar os resultados da empresa ou minimizar os impactos da saída do talento:

1 – Profissionais com baixa importância estratégica que estão saindo para o concorrente: este tipo de saída pode afetar a produtividade de determinado setor ou área, mas nada que não seja remediado e/ou reposto de imediato. Como a saída é para um concorrente, talvez seja interessante a empresa tentar retê-lo, frustrando desta forma os planos da concorrência.

2 – Profissionais com baixa importância estratégica que estão saindo para parceiros: este tipo de saída pode afetar a produtividade de determinado setor ou área, incide em custos de recolocação, mas pode gerar negócios futuros para a Companhia. Imagine um profissional que sai para assumir a área de compras ou de fornecimento de matéria prima de um parceiro cliente. Nesta situação, vale a pena aplicar ações relacionais com esse profissional como, por exemplo, dar a ele descontos nos produtos da empresa e uma série de outros benefícios reais oferecidos visando manter e potencializar negócios futuros com ele.

3 – Profissionais com conhecimento específico da empresa e com importância estratégica que estão saindo para parceiros: este tipo de saída pode não ser tão prejudicial, mas acarreta altos custos administrativos, de capital intelectual e de recolocação. Neste caso, vale a pena tentar retê-los com antecipação, incluindo estratégias defensivas em contrato, no momento da contratação. Mas deve ser analisado o outro lado da “moeda”, pois esses profissionais normalmente ocupam cargos de níveis mais altos em seus novos empregos, com condições ilimitadas para tomar decisões sobre fornecedores ou compradores.

4 – Profissionais com conhecimento específico da empresa e com importância estratégica que estão saindo para a concorrência: este tipo de saída é a mais prejudicial. Os custos e as perdas são altíssimos. Muitas vezes esses profissionais buscam “pescar”, na antiga empresa, funcionários chaves, pois são pessoas confiáveis a eles.

Lembro-me de uma situação em uma CIA dinamarquesa onde trabalhei em que, faltando cerca de um ano para o lançamento de um produto de importância mundial, a concorrência agiu astutamente para desestabilizar a inovação contratando a Gerente de Produto Brasil. O que a empresa poderia ter feito para evitar isso? Criar para este cargo ações defensivas e de represálias em contrato, caso o profissional em questão resolvesse abandonar o projeto de lançamento. Mais uma vez, insisto, é preciso ser estratégico!